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    企业生存发展之道——《夹缝经营方略》之绩效管理与执行力(三

      发布时间:2017-12-14 18:41

      首先要搞明白一点,绩效管理不是绩效考核,绩效考核仅仅是绩效管理的一部分,而不是绩效管理的全部内容。本文中多处出现绩效管理和绩效考核混杂表述,并不是表述错误,是各自表达了不同的含义。直到2016年,很多企业还是只搞了绩效考核,而且绩效考核经常遭到员工的,这种情形下,前文那位培训师讲的“搞绩效是找死”,还真是符合部分现状的。

      其次,如前文所言,绩效管理仅仅是企业管理系统的一个工具,绩效管理和员工管理是相通的,或者说,绩效管理是落实员工管理的一个有效工具。管理人员要将绩效管理融入日常管理中去,与员工共同完成工作目标,全员努力共同改进企业绩效,而不是把绩效管理搞得跟企业其余管理脱节。无论什么时候,管理都是为企业绩效服务的,这一点是不可违背的,当然企业绩效本身就包含了企业长久健康发展这一特性,破坏了这个特性也就影响了企业的绩效,这一点是毋庸置疑的。

      2.1、绩效管理的现状。国人搞的搞绩效管理有好有坏,很大一部分绩效管理做的不怎么成功,做的不好的绩效管理可以分为四类现象来概括。

      第一种现象,把绩效管理做成了绩效考核,没有相应的绩效辅导,员工认为搞绩效就是变相罚钱,抵触情绪很大。这种现象又有两个结果,其一,绩效考核推行失败;其二,企业强行推行了绩效考核,不但没调动员工积极性,反而把人心搞散了。优秀的企业一般是多奖少罚。奖的容易得到,大家士气就高;一般情况下不会触发罚则,员工积极性被打击的机会就少。这种政策环境下,只要肯动脑筋、肯努力,自己的收入就会提高,在这样的环境下,愿意有好前途的员工不会有抵触性,只有好吃懒做的或者有其他心思的员工才会有抵触性,这种好吃懒做的人或者心态有问题的人,企业巴不得他离开呢。举一个青岛星德名车服务有限公司的例子,他们公司开早会分几个组进行PK,如果哪个小组有人迟到,他们的做法不是扣有迟到人小组的分,而是给没迟到的小组加分,这个做法很值得研究学习。无论是给其他人加分还是给自己小组扣分,就总体效果是一致的;但是扣分容易导致本小组人对迟到的员工意见比较大,而加分则避免了这个缺陷;而且,加分是奖励,奖励是一个比较高兴的事情,把本来扣分一个不那么高兴的事情,变成一个高兴的事情,星德名车管理者所花费的心思,确实值得我们学习研究。

      第二种现象,由于考核项目设置不合理,而且只有考核没有辅导,导致员工急功近利,反而损伤了企业绩效和生命力。这有点像索尼公司搞绩效那种现象,属于所谓的不当管理。曾经看过一个因不当管理导致员工不工作的例子,很值得我们思考。为避免程序员出错,公司考核程序员出错率,但是由于很难界定新程序和老程序,所以该公司没有新开发程序奖励制度,这导致了所有的程序员都不愿意开发新程序,只写自己熟悉的程序。表面看来很可笑是不?但是不少公司在犯类似的错误,读者可以随便去找几家公司的考核办法,看看是罚则多还是奖励多?是罚则重还是奖励重?多罚少奖的公司一般创新能力都不足,这是凭技术保持领先的公司大忌。不当管理不仅仅在绩效考核时出现,在很多制定考核办法时都会出现,要解决这个问题需要培养系统思维习惯,当然,前文所说文件审查小组也会有效避免这类问题。

      第三种现象,考核办法与企业绩效目标联系不紧密,是从各自职责出发制定的。这种绩效考核路子就不对,失去了引导所有员工关心企业绩效的目的。这种现象在后勤部门体现的特别明显,这个现象不解决,真会损伤企业绩效的。由于引导方向不对,后勤员工对一线员工支持性不高,甚至会出现从自己利益出发阻挠客户服务,刁难营销人员和代理商等现象,这很容易打击一线员工积极性的,最终这种考核方案其实是损害了企业的绩效。持平的讲,财务刁难代理商,不肯及时付款,真不完全是财务人员有问题,公司对财务付款考核很严,财务管理人员自然需要谨慎,这很容易理解吧?可是这种只顾财务严谨,不顾代理商和顾客利益的态度,对企业绩效真的有利吗?当然,笔者绝对没有反对把控付款的意思,只是这里面应该有个分寸的把握。前文我们讨论过,企业经营管理有其艺术性,这种分寸的把握是否也是艺术性的一种呢?

      第四种,更有意思,有些企业把卫生、迟到早退都纳入绩效考核,这是绩效考核吗?要知道我们考核什么,员工就会关注什么,这种考核能引导员工关心企业绩效吗?

      2.2、绩效考核实施要点。要做好绩效考核,引导全体员工关注企业绩效,并保证绩效管理体系对企业绩效和企业健康长远发展有利,企业制定绩效考核办法的时候一定要注意以下几点:

      1)考核指标和项目要根据企业经营指标来,所有部门所有人的考核办法都不能违背这个原则。只有这么做才能实现引导所有员工关心企业绩效的目的。

      2)体现企业以顾客为中心的原则。顾客是上帝,凡是能接触顾客的层面都要考核顾客满意度,别去讲理,别说“这不是我自己能掌控的,考核我不合理。”就因为我们只是部分作用就可以不考核了吗?那总体绩效怎么保证?我们要的是企业经营指标实现,要的是企业总体绩效,不是对某个部分百分之百的合理。或者这个问题可以反过来说,对企业绩效实现有帮助的就是合理的,对企业绩效实现有损害的就是不合理的,这是唯一的原则。

      3)尽量量化,至少做到对结果不会有争议。考核结果出现争议,这是最容易影响积极性的因素,考核方法充分讨论,当事人一定要参与意见,确定后的规则共同遵守,这样能有效减少抵触。有一种现象需要注意,不要认为有争议的地方企业牺牲一点就可以,所谓的大不跟小争嘛。这是不对的,一定要按照原则来。企业对某一个部门作出了让步,其余部门就会仿效,大家都仿效就会损伤企业总体绩效;如果其余部分没法仿效就会造成不平,不平就会影响凝聚力和员工积极性,最终也会影响企业总体绩效。很多企业觉得生产营销部门的绩效管理办法比较好制定,后勤部门的不好定,笔者可以给一点建议,笔者对后勤部门一般是用总体指标加服务评价的方式进行考核,后文有相应的举例,可以进行参考。

      4)追求达到绩效目标而不是合理。人力资源说我离顾客营业额太远,考我这个不合适,对不起,您的工作对总体绩效和经营指标有没有影响?如果说没影响,那么这个部门是不该设置的,这些人就该从企业清退;如果说有影响,请您给我提供一个更合理的方法考核您对总体经营绩效的影响,如果没有,那就按照主要指标考核。财务、行政亦然。前文说过,合理不合理唯一的评判标准就是对企业总体绩效是否有利,凡是对企业总体绩效实现有利的就是合理的,凡是对企业总体绩效实现不利的就是不合理的。违背这个原则的评判标准本身就是不合理的,不能采纳,这一点不容违背,不容讨论。

      6)跨小项考核,每一个小项允许负数,总体不低于零。这更有点不讲理,违背了现代管理“每合格完成一项工作就可以得到相应的报酬”的原则,可是这么做对激励有帮助,对企业整体绩效有帮助。按照“对企业总体绩效是否有利”的判断原则,这么做是正确的。

      7)多奖少罚。绩效管理的本质思想是调动员工的积极性和责任心,企业谋求的是:员工绩效提高了,企业的总体绩效也提高,这样共同创造更好的价值,企业和员工都获利。如果是用扣罚的方式来搞绩效,那么就容易让员工觉得企业是在挖去他们的既得利益,很容易导致员工产生抵触情绪,这样会打击员工对企业的关心,这就得不偿失了,所以建议多奖少罚。多奖少罚也是笔者比较赞许的团队管理理念,本文多次提出,多奖少罚还能有效避免不当管理。同样道理,制定考核办法的时候还要注意一点,那就是尽量不要影响大多数员工的现状收入。人的本性是维护自己既得利益的,如果不能保证大多数人的利益,那么有抵触情绪的人就会很多,对企业政策推行就会形成很大阻力。还是那句话,我们的目的是激发员工积极性,谋求企业和员工的共赢,因此考虑政策的时候要兼顾大多数人的利益诉求。

      考核不是目的,调动大家积极性才是真正的目的,很多企业在制定考核办法的时候已经忘记了这个初衷,执行过程中更是多方克扣员工应得东西,这种做法要是还能不损伤企业生命力,那就真逆天了。

      绩效考核结果出来以后,不仅仅是用作考核的依据,不仅仅跟薪酬挂钩,要跟当事人去谈,通过这个考核企业发现员工哪里还需要提高,公司准备给员工提供哪些培训与支持,真正知道上进的员工是不会拒绝这种提高机会的。只有这样,知道上进员工的利益才会和企业的利益一致,爱上进员工才不会抵触绩效管理,企业就留住了想留住员工的心。至于那些想混日子的员工,如前文所言,企业应该主动清退,要是他们产生离开的想法,对企业来说是求之不得的事情。后面有个360度评价的介绍,其实笔者见解,在现在的中国,360度评价对考核办法制定帮助不大,但是360度评价的资料作为绩效谈话的输入存在,还是很不错的。当然这里也有个度的把握,前面我们讨论过,管理有其艺术性,很多情况要因人、因事、因环境发生变化,绩效谈话也要因势利导。毕竟绩效谈话不是目的,让被谈话的人接受并获得提高才是最终的目的。我们一切工作要从最终目标需要出发,以终为始,用理智去工作而不是用情绪去工作。

      前文说过,笔者服务过几个企业的绩效管理,都还是能对企业运营管理有所帮助的,把笔者习惯做法共享出来,请各位老师指点。

      先说绩效考核。对于考核工资总额,笔者服务的企业一般是由员工和公司各出一部分,这样能保证50%到70%左右以上员工的利益不因考核而受伤,甚至有10%到20%左右的优秀员工会因考核增加收入,这样就大大降低了员工对绩效管理的抵触性。

      对于考核指标,笔者习惯做法是生产和营销就按照常规指标来考核;技术考核成本和营业额加产品研发、服务评价;质量考核营业额和成本有时候加新产品研发;后勤部门就利润额和营业额加服务评价,有些时候后勤部门会各自根据其职责和公司需要再加一项左右,一般每个岗位的考核项目是四到五项。对于计算原则,我设计绩效考核计算原则跟前面注意问题说的原则一致,也是总分不低于零,但是各个分项小项是允许出现负数的。

      或许有管理专家老师会讲我这么做不讲理,违背管理规范,首先感谢您的批评,但是对现实来讲,这么做真的很有效果。笔者多次强调管理追求的是有效果而不是讲理,各个分项小项允许出现负数是不符合管理理论,但是效果明显,至于说考核指标应该是部门完全可控这个原则,我前面在举例子的时候已经回答过了,说句实话,本人对这个原则持保留态度。

      对于绩效沟通,笔者通常只关注到部门经理主管这一级,要求人力资源关注到班组长和核心人员。通常的做法是笔者和人力资源负责人一起和相应的部门经理主管谈,人力资源相应人员配合相应的经理主管跟其下属谈。

      不是不想关注到所有员工,实在是精力有限关注不过来。试想一下,1000人的公司,所有人每月都搞一次绩效谈话,而且要认真谈,不能敷衍了事,需要几个人的工作量?所以在咱们中国,笔者建议绩效管理和绩效考核可以只搞到一定层级,没有必要非要全公司每一个人都搞,当然工资体系要设计的尽量合理。曾经有些公司,文员、门卫、保洁人员一类的员工我都不建议搞绩效考核。

      绩效沟通还有一个常规做法,那就是只对于绩效异常的员工进行绩效沟通,这样不会浪费高管人员精力,这其实是个不错的做法。不过,在中国,对于核心员工,建议纵使他绩效没有异常,也经常给他个机会进行绩效沟通,许多时候我们会有意想不到的收获。还有部分公司的绩效管理是按照季度进行的,这也不见得不好。判别绩效管理工作的好坏只有一个原则,看对企业绩效是促进还是损伤,教科书的评价太全面,就现实中国中小企业来讲,不见得能完成,反而失去了指导意义。笔者还经常有个做法,那就是组织经验交流会,请绩效比较好的员工介绍其心得经验,这个做法一举数得:其一,可以收到培训的效果;其二,对绩效比较好的员工是种肯定和激励;其三,对其他人也是个榜样激励。当然,这其实是属于企业文化建设的内容,不过放在绩效管理里介绍也说得过去。

      360度评价是绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元化,适用于对中层以上的人员进行考核。一般是自己、直接下级、直接上级、平行单位等四个维度进行评价。

      如前文所言,在中国,制定考核办法的时候,笔者不太建议用360度评价,国人本来就喜欢搞平衡,讲究所谓的人情大于王法,如果再用360度评价制定考核办法,国人就更把精力用来搞平衡了,很容易减弱了引导员工关心企业绩效的目的,甚至造成引导方向发生很大的偏离。但是,线度评价的资料作为绩效辅导、绩效谈话的支持材料,确实效果绝佳的,它能更好的帮助管理者发现自身不足,帮助管理者更好的提高自己。因此笔者观点,制定考核办法的时候用KPI,但是也用360度评价收集资料,360度评价收集的资料不参与考核,只用来做中高层管理人员绩效辅导、绩效谈话的资料。呼应上一段有关绩效谈话人员的内容,绩效考核没出现异常的人并不一定就不需要绩效辅导和绩效谈话。

      本书提供了一种中小型企业在大企业的围剿中生存发展的方式。本书献给中小企业的老板和经营者们;献给想做总经理、刚做总经理的同行者们。